7 мин.

Модели управления клубами

51

Наконец-то дошли руки скомпоновать в единую систему и оформить мысли касательно моделей управления российскими футбольными клубами, а также оформить попытки ответить на вопросы «почему наш футбол ТАКОЙ?»

Подготавливая данный материал, я попытался изложить свое видение относительно вопроса – «почему наши клубы управляются именно ТАК?». Актуальность данного вопроса сомнению не подлежит. По крайней мере для меня это вопрос №1 – в письмах, которые я получаю, данный вопрос в различных вариациях фигурирует наиболее часто.

Краткое отступление для тех, кто не в теме. Что понимается под ТАКИМ управлением нашими футбольными клубами? Если говорить официальным языком, то – в подавляющем большинстве российские футбольные клубы все доступные ресурсы направяются на решение спортивных задач, при этом практически полностью игнорируется решение коммерческих, маркетинговых задач, задач улучшения внутренней управленческой инфрастурктуры.

Говоря проще, то для наших клубов есть только футболисты, тренеры, игровая инфраструктура и все что с этим связано (решаются спортивные задачи). Клубами в подавляющем большинстве игнорируются собственные болельщики (не решаются маркетинговые задачи), не предпринимаются попытки начать зарабатывать самостоятельно (не решаются коммерческие задачи).

Если есть возражения – я открыт к дискуссии.

Теперь собственно и возникает вопрос – почему так? Ведь «у них» (на западе) ситуация отличается в лучшую сторону.

Я уже слышу ответ – «у них клубы самоокупаются, а у нас – содержаться акционерами или государством». Здесь не поспоришь – все верно. Однако данное утверждение не отвечает на вопрос – почему наши клубы не пытаются зарабатывать, не пытаются работать с аудиторией своих болельщиков.

Я вижу два взаимосвязанных фактора, определяющих складывающуюся ситуацию:

  1. Цели акционеров (цель одна – спортивная)

  2. Обычаи бизнес среды (не принято работать с болельщиками, не принято зарабатывать в «западном» понимании)

Факторы взаимосвязаны тем, что частные цели акционеров определяют бизнес-среду, а бизнес-среда в целом влияет на цели акционеров.

На западе, как и у нас, принято управлять клубом (играться в него), при этом также принято и зарабатывать за счет клуба средства, сопоставимые с его бюджетом, также принято работать с аудиторией (более-менее). У нас принято то что принято – вкладывать имеющиеся средства и иные ресурсы клуба в спортивный блок и пытаться выжать из него максимальные спортивные результаты.

Я допускаю, что есть у нас люди, которые считают, что вот я-то смогу заставить мой клуб зарабатывать. Но если даже акционер хочет, чтобы клуб начал зарабатывать, существующие у нас модель управления футбольными клубами не позволяют решать иные задачи, отличные от спортивных.

Вот три наиболее распространненных модели управления российскими футбольными клубами и ни одна из них не нацелена на иные задачи, хотя некторые и можно исправить:

  1. Модель №1 – акционер-менеджер

  2. Модель №2 – клуб, существующий на бюджетные средства

  3. Модель №3 – клуб, принадлежащий крупной корпораци 

Итак. Модель №1 – владелец клуба и его директор в одном лице. Наиболее ярко выраженный случай – ФК «Спартак» (Москва).

Ключевая причина по котрой клуб не занимается активной коммерческой и маркетинговой деятельностью – у акционера-управленца не доходят руки до данных областей деятельности (или нет стимулов).

В условиях данной модели клуб управляется двумя лицами – спортивные вопросы де-факто решаются акционером (де-юро – директором), ключевые вопросы, затрагивающие другие области деятельности (коммерческие, маркетинговые, организационные) решаются доверенным лицом акционера (финансовым контролером), при этом ключевой мотив принятия управленческих решений – «как бы много не потратить, как бы нас не обманули».

Возможно, несколько суровые формулировки, но мысль такова – что цели не спортивных блоков клуба (рост доходов, рост аудитории, внутренняя оптимизация), задвинуты далеко за цель экономии средст клуба.

Причина складывающейся ситуации – нехватка времени акционера, чтобы управлять еще и другими блоками клуба, помимо спортивного. То есть даже если у управленца-акционера и будет в наличии желание заниматься комплексным развитием клуба (не только спорт, но и маркетинг), то при данном подходе к управлению клубом у него банально не хватит времени и сил (собственно вот этим треугольничком на схеме я и попытался обозначить диапазон возможной «области управления»).

Как результат:

  – Акционер управляет спортивным блоком (стремится к достижению спортивного результата) через формального директора. 

  – Коммерческие, маркетинговые и организационные цели перед клубом не ставятся (либо акционеру они не интересны, либо у акционера банально не доходят руки). 

  – Маркетинговый и коммерческий блок существуют в основном для галочки или же не обладают должными полномочиями для достижения сколько ли бы значимых результатов. 

Самая распространенная, самая простая и самая не интересная модель, зацикленная на спортивных результатах. Есть основания полагать, что по данной модели управляется порядка 80-90% наших футбольных клубов.

Ключевая причина по котрой клуб не занимается активной коммерческой и маркетинговой деятельностью – отсутствие мотивов у директора.

В рамках данной модели, получаемые из бюджета средства контролируются директором клуба, который направляет их практически в полном объеме (ну то что остается естественно : )) на финансирование спортивного блока.

Зачастую неспортивный персонал клуба представлен лишь «обязательным» штатными позициями, которые должны быть в клубе в соотвествтии с законом и требованиями РФС – бухгалтер, пресс-атташе, офицер по безопастности. Если в клубе и присутствует человек, отвечающий за маркетинг и коммерческие вопросы, то роль его в решении данных вопросов сводится практически к нулю в силу отсутствия целей, ресурсов и полномочий.

Как результат: 

  – Средства «проходят» через директора и направляются на решение спортивных задач одного сезона (иначе на следующий сезон могут и не дать) 

  – Весь управленческий ресурс директора сосредоточен на спортивном блоке клуба. 

  – Работа с аудиторией ведется по принципу – «будет спортивный результат, будет и аудитория» 

  – Самостоятельная коммерческая деятельность не ведется.

 Модель №3 ориентированная на защиту интересов акционеров клубов крупных корпораций (Газпром – Зенит, РЖД – Локомотив, Норникель – ФК Москва).

Наиболее правильная, с точки зрения «дизайна» модель – в наличии присутствуют недостающие блоки с относительно приемлемым уровнем подчинения директору, работа которого по спортивной части «разгружена» наличием спортивного директора.

Ключевая причина по котрой клуб не занимается активной коммерческой и маркетинговой деятельностью – отсутствие соответствующих целей.

В данной модели директор по факту является директором – исполнительным органом управления, а не спортивным директором, как в предыдущих двух моделях. Директор починен и подотчетен совету директоров (те в свою очередь акционером), которые ставят ему цели, за выполнение которых он отвечает своей головой.

Тут самое время вспомнить об обычаях бизнес-среды – о том, что в нашем футболе, как правило, доминируют только спортивные цели. Применительно к последней модели это означает, что хоть в клубах и существуют коммерческие и маркетинговые направления, их значимость в клубах по-прежнему невелика в силу отсутствия амбициозных целей у акционеров по данным блокам.

Результат:

   –  Увеличение уровней власти и, как следствие, «отрыв» директора от спортивных вопросов, наличие возможности заниматься руководством другими блоками клуба, что в совокупности с грамотно поставленными целями позволит клубу успешно работать не только на спортивной, но и на коммерческой и маркетинговой ниве 

Почему у нас не ставятся цели, отличные от спортивных? Все упирается в практику бизнес среды.

Стратегия практически всех футбольных клубов ориентирована на конкурентную борьбу. Важно отметить, что это касается всех клубов – и наших и ихних. И если у нас конкурентная борьба разворачивается только по спортивным вопросам (такова практика), то в Европе конкурентная борьба идет и на других фронтах: коммерческий (заработай больше всех), маркетинговый (привлеки больше всех болельщиков), внутренняя структура (экономь, умей управлять, реагируй быстрее конкурентов).

Иными словами – в среде собственников российских клубов еще не принято меряться ни чем, кроме спортивных результатов.

Вместе с тем, позитивным явлением в нашем футболе является то, что ЦСКА и «Спартак» уже начали заочно «меряться доходами» раскрывая свои «бюджеты», озвучивая цифры доходов в интервью. Позитив в том, что начинает зарождаться определенная конкурентная борьба на фронте «кто больше заработает». Очень надеюсь на ее развитие, а также на зарождение конкуренции на фронте – «у кого больше болельщиков»?

P.S. А теперь небольшое отступление от темы – как я уже говорил – стратегия практически всех футбольных клубов ориентирована на конкурентов – «надо набрать больше очков, надо больше заработать, надо стать популярней чем клуб Х». Так вот – не все клубы придерживаются подобной стратегии…

Наш с Вами любимый клуб «Эббсфлит Юнайтед» поставил акцент в своей стратегии на потребителей – он дал любителям футбола то, чего не смог дать до этого ни один футбольный клуб – болельщики стали соучастниками процесса управления клубом. Суть в том, что формулируя стратегию клуб «Эббсфлит Юнайтед» (вместе с проектом MyFootballClub) не стал судорожно оглядываться по конкурентам в поисках путей как можно их обскакать, клуб просто повернулся к болельщикам и дал то, что им нужно, то, что ни один из его конкурентов не мог им дать …. Но это уже отдельная тема…