9 мин.

Петр Голунов: «Футбольных дисконтных систем в России немного, и им есть куда расти»

13

Директор по маркетингу РФС Петр Голунов долгое время был менеджером по ключевым клиентам программы лояльности «Малина». В интервью НФПМ.ру он рассказал о том, как программы лояльности работают в нашей стране и зачем они нужны футбольным клубам.

– В чем заключается бизнес, связанный с дисконтной системой? Насколько он выгоден?

– Все просто: есть карточка, которая дает преимущество какому-то ритейлеру по сравнению с другим ритейлером. Допустим, человек, думая в какую ему пойти аптеку или парикмахерскую, понимает, здесь ему по карте дадут либо бонус, либо скидку, либо что-то еще, а здесь не дадут. И при прочих равных условиях он идет именно туда, где ему эта карта дает преимущества. Соответственно аптека или парикмахерская готова за это платить. По сути, управляющие дисконтной системой являются агентами по привлечению дополнительных клиентов. В этом и есть бизнес. Насколько он выгоден зависит от ряда вещей, но главное – трафик, который получают компании от участников системы – держателей карт. Если он исчисляется миллионами, то это выгодно. А если речь идет о десятках людей, то, наверное, бессмысленно. Понятно, что чем больше людей, тем больше оборот дисконтной системы.

– От чего вообще зависит прибыльность такого бизнеса?

– Прибыльность зависит от соотношения количества держателей карт дисконтной системы и затрат на ее поддержку. Это обычная разница между доходами и расходами. Если программа дорога в обслуживании и при этом по ней низкий оборот – это одна история, если операционные расходы сбалансированы и много клиентов – другая. Какой-то магической формулы извлечения прибыли нет, особенно на нашем рынке, потому что кальки и шаблоны, слизанные с Запада, могут не сработать.

– А вообще, какие отличия в функционировании дисконтных систем в России и на Западе?

– В свое время мы достаточно плотно этот вопрос изучали и пришли к выводу, что по сути единственное отличие – количество компаний, участвующих в той или иной дисконтной системе. Крупные западные программы насчитывают сотни партнеров. У нас пока таких коалиций нет. А так, в принципе, все похоже.

– В России сложно выстроить такую систему?

– Достаточно сложно. Уже известны примеры неудавшихся дисконтных систем, которые схлопнулись сами собой. Например, «Шесть семерок». Тут можно провести параллель с торговыми комплексами. Там, где площади сдает в аренду управляющая компания, заинтересованная в привлечении новых клиентов, идет работа по раскрутке комплекса. А бывает единой управляющей компании нет, все арендаторы тянут одеяло на себя и в итоге комплексы стоят пустыми, в магазины никто не заходит. Так и в случае с «Семерками» – чем-то людей объединили, но единой стратегии развития не существовало, компании жили своей жизнью. Это быстро всем надело и развалилось. Конечно, отсутствие кросс-брендинговых акций – большая ошибка, потому что клиентов нужно как-то заинтересовать. С другой стороны, находятся люди, которые ездят на метро, в аптеку ходят рядом с домом и едят в Макдоналдсе. Им программы, в которых есть заправки и рестораны, до лампочки. Они свои привычки не изменят.

– Для пользователей – чем больше брендов, тем лучше?

– Есть разные подходы. На мой взгляд, объединение на основе эксклюзивности более правильно. За массовостью не надо гнаться. Поставив массовость во главу угла, можно сильно размыть аудиторию, и система перестанет быть программой лояльности, а станет чем-то другим. Если я лоялен к некой сети кинотеатров, входящих в систему, то в другую не пойду. А если в системе пять-десять кинотеатров и везде одинаковая скидка, то мне становится все равно куда идти. Но какая же это лояльность? С другой стороны, чем больше участников у дисконтной системы, тем меньше операционные расходы на маркетинг и обслуживание у каждого конкретного участника. Одним словом, нужно соблюдать баланс.

– А вообще – возможно ли объединение в одну дисконтную систему конкурирующих компаний и брендов? Кто от этого выигрывает?

– Думаю, что это зависит от сектора. Где-то такое объединение даст синергию. Допустим, чтобы привлечь внимание к какому-то виду бизнеса, можно привлечь похожих игроков. Я допускаю возможность каких-то уникальных сочетаний. Но скажу еще раз – лично я за эксклюзивность. Кто выигрывает от большого количества брендов? Конечно, оператор. Ведь ему платит и условный «Пупкин-банк» и «Шмупкин-банк». Но это не долгоиграющая история, потому что вскоре оба поймут: и один, и другой недополучают прибыль.

– Какие компании должны входить в дисконтную систему? И каковы пороговые значения, если они есть?

– Неважно, сколько компаний входит в систему. А что касается пороговых значений – каждый определяет это для себя. Все зависит от конкретных задач. Можно мотивировать людей тратить больше денег, чтобы повысить средний чек в магазине. Нужен трафик побольше, то можно упирать на скидки, и «играть на понижение». Я бы низший порог делал не очень большим, а потом различными акциями мотивировал людей совершать покупки.

– Сколько пользователей должно быть у системы, чтобы она приносила прибыль?

– Абсолютной цифры быть не может. Я бы считал свою систему успешной, если бы в нее входило несколько миллионов человек. Это зависит от того, сколько денег вложено на начальном этапе и как дорого обходится поддержка. Чем больше вложено денег, тем больше должно быть людей. Вот и все.

– Может ли число пользователей резко упасть?

– Резко? Вряд ли. Здесь важна тенденция, нужно следить за трендом, смотреть, что происходит, знать, откуда ветер дует. Чтобы девяносто процентов держателей карт резко перестали совершать по ним какие-то операции – я о таком не слышал. Постепенное падение может быть, и здесь уже дальнейшая судьба системы зависит от менеджеров оператора. Если они смогут отреагировать и исправить ситуацию, то все будет нормально.

– Насколько сегодня популярны дисконтные карты среди потребителей?

– Достаточно популярны, но для потребителя важнее получить максимально возможную скидку здесь и сейчас, ему не так интересна накопительная система. Если дисконтная карта дает 50% – это хороший крючок, чтобы быть лояльным. Но таких карт сейчас мало. 20-30% – это очень хорошо, и это работает. Что же касается скидок в 3-5%, то я думаю они уже никем не воспринимаются всерьез.

– Какие ошибки можно допустить при развитии такой системы?

– Вложить десять миллионов долларов, поставить супержелезо, снять шикарный офис и не определить общую стратегию. Вдруг в силу каких-то причин проект окажется неуспешным? Можно неправильно подобрать корзину брендов, участвующих в общем пуле, и потом понести репутационные риски в силу каких-то действий компаний-партнеров.

– Зачем такой бизнес нужен футбольному клубу?

– К футбольному клубу можно применить почти те же слова. За одним исключением. Лояльность к футбольному клубу строится не только на наличии карты. Если в Питере люди болеют за «Зенит», то, наверное, не потому, что у них есть дисконтная карта этого клуба. Возьмем другой пример: болельщик «Зенита» получает карту «Спартака». Можно себе представить, что он будет ей пользоваться? Покупать клубную атрибутику? Конечно, нет. Лояльность к клубу лежит в несколько других областях. Клуб может по-другому использовать дисконтную программу. Например, для сбора персональных данных, продвижения новых товаров. То есть, это в большей степени дисконтная система, чем программа лояльности. А еще можно допустить, что дисконт позволит продукции клуба конкурировать с другими продуктами на рынке.

– Какими? MP3-плеерами?

– Скорее, детской одеждой. Или чем-то в этом роде. Допустим, если у меня есть карта со скидкой, а любимый клуб выпускает ползунки со своей эмблемой, то я куплю их, а не какие-нибудь безымянные. В общем, это интересная опция.

– Есть ли у футбольной дисконтной системы какие-то особенности, отличающие ее от других систем?

– Основное отличие в том, что, как я уже говорил, это чисто дисконтная система, а не программа лояльности по отношению к футбольному клубу. Но у медали есть и другая сторона. Можно через отношение к футбольному клубу привнести лояльность к партнерам этой программы. Футбольная дисконтная карта будет особенно успешной для партнеров клуба. Вот в Петербурге по дисконтным картам «Зенита» предоставляются скидки в ресторанах «Васаби». Понятно, что поклонник «Зенита» с большей лояльностью теперь относится к «Васаби», чем к другим сетям японской кухни, хотя кто-то, возможно, делает суши вкуснее. Партнеры программы , таким образом, получают частичку лояльности к клубу.

– Пользователи таких систем – это, в основном, болельщики или не только?

– Давайте посмотрим. Я не болельщик ЦСКА и у меня есть возможность получить дисконтную карту от армейцев, то я не возьму ее не при каких обстоятельствах, если я болельщик «Спартака». А если я равнодушен и спокоен ко всем клубам? Наверное, тогда я узнаю, что такая карта мне даст. Если только скидки в клубных магазинах, то, откажусь. Зачем, я ведь там не бываю? А если она объединяет одного, другого партнера, которых я часто посещаю, те же рестораны, то глупо будет не воспользоваться этим дисконтом.

– А привлечь к клубу с помощью карты нейтрального любителя футбола возможно?

– К конкретному клубу, наверное нет. А вот к сборной, пожалуй, да. Почему? Дело в непростых взаимоотношениях среди болельщиков. Многие не станут надевать спартаковскую или армейскую футболку, не испытывая симпатии к клубу. Такие люди скорее купят футболку МЮ или «Челси».

– Может ли такая система приносить прибыль? И насколько прибыль от данного вида бизнеса важна для клуба?

– Конечно, может. Больше девяноста процентов болельщиков клуба наверняка возьмут себе такую карту. Партнеры получат дополнительных клиентов, а клуб – доход с оборота у партнеров. Если клуб явится инициатором создания дисконтной системы, допустим, как «Спартак», за который болеет большинство в России, то логично что компании-партнеры будут некий процент перечислять в клуб. А если организатором будет не клуб, а он просто продаст лицензию, то оператор системы будет платить роялти клубу. Это будет дополнительная прибыль. Кто откажется от дополнительной прибыли?

– Может ли клуб позволить себе работать в минус?

– Зависит от задач, которые стоят перед клубом и, собственно, дисконтной системой. Я сейчас не открою Америки, но дисконтная система – это бизнес, а цель любого бизнеса – получение прибыли. Если система клубом рассматривается как бизнес, но дохода не приносит, получается этот бизнес не нужен. А если программа выполняет какие-то другие цели – то пожалуйста. Но я не знаю, какие это могут быть цели.

– Какие существуют удачные или наоборот – неудачные примеры футбольных дисконтных систем?

– Насколько я знаю, дисконтная система «Зенит», когда я несколько лет назад познакомился с ней, была успешной. Правда, сейчас я не в курсе положения вещей. Может, там все изменилось? А неудачную я не могу назвать. Просто дисконтных систем еще не так много и существуют они не так долго, поэтому просто рано делить их на удачные и неудачные. Многие просто находятся в зачатке. Им есть куда двигаться.

– Как бы вы построили дисконтную систему футбольного клуба? От какой концепции стали бы отталкиваться?

– Прежде всего, важен тщательный подбор партнеров, объединенных в некую логическую цепочку. Должна быть выстроена четкая система с полным пониманием, в каком направлении предстоит двигаться, какова должна быть маркетинговая активность и так далее. Хорошая дисконтная система футбольного клуба – это коалиция с абсолютно понятным определением целевой аудитории и представлением о том, что будет дальше.

– Какие компании в ней должны быть? Наверное, одними лишь спортивными товарами не стоит ограничиваться?

– Конечно же, нужно выходить за эти рамки. Пример «Лукойла» должен показаться убедительным. Для многих потребителей заправки этой компании подспудно связаны с ФК «Спартак» Москва. Я лично знаю многих фанатов «Спартака», которые заправляются только на «Лукойле» из-за того, что это генеральный спонсор их любимого клуба. А ведь это не спортивный и даже не околоспортивный бренд.

– У вас есть дисконтная карта? Часто ей пользуетесь?

– Карта есть, хоть и не дисконтная, а кобрендовая карта банка и системы лояльности. Пользуюсь ей часто, просто в силу того, что часто пользуюсь кредитной картой и получаю бонусные баллы этой системы, вне зависимости от того, где я это делаю: у компаний-партнеров или в любой точке мира.

logoСпартак
logoпремьер-лига Россия
logoЗенит
бизнес